리더의 필수스킬 : 업무를 효과적으로 위임하라

 

 

출처 : http://kr.wsj.com/posts/2014/03/17/%eb%a6%ac%eb%8d%94%ec%9d%98-%ed%95%84%ec%88%98%ec%8a%a4%ed%82%ac-%ec%97%85%eb%ac%b4%eb%a5%bc-%ed%9a%a8%ea%b3%bc%ec%a0%81%ec%9c%bc%eb%a1%9c-%ec%9c%84%ec%9e%84%ed%95%98%eb%9d%bc/

 

  • By Joann S. Lublin

내 업무를 동료에게 미루는 것은 현명치 못한 처사일 수도 있다. 결국 그 일이 나에게 다시 돌아오는 경우가 허다하다.

Dakota Fine
딜로이트 경영 컨설팅 부문 총괄 책임자인 조니 스웨들런드

업무량이 너무 많고 재원도 부족한 임원들의 경우, 모든 일을 자기가 다 도맡으면 일을 진행할 수가 없다. 하지만 자신의 일을 다른 사람에게 맡길 때도 요령이 필요하다. 성공적으로 업무를 위임하려면, 적임자가 누구인지 판단해 일을 시키고 피드백을 받는 섬세한 기술이 요구된다.

노스캐롤라이나주 샬롯에서 리더십 코치로 활동하는 게일 엔젤로는 전략적으로 사고할 시간적인 여유가 없을 때 업무 위임에 실패한다고 경고한다. 10년 전만 해도 업무 위임 스킬을 갖추려는 임원들이 적었지만, 요즘은 게일 엔젤로에게 상담을 의뢰하는 임원들 대부분이 업무 위임 스킬을 고민한다고.

그 중에는 세계적인 컨설팅 전문 서비스 기업 딜로이트의 떠오르는 스타들도 있다. 2010년 12월 론칭된, 딜로이트의  ‘넥스트젠(NextGen)’ 프로그램에 참가한 210명은 게일 엔젤로와 같은 외부 강사진으로부터 강연을 들었다.

딜로이트의 경우처럼, 고위 임원으로 승진할 후보들에게 업무 위임 스킬을 가르치는 대기업들이 증가하는 추세다. 메리어트 인터내셔널이 대표적인 경우다. 메리어트 인터내셔널의 최고인사책임자(CHRO)인 데이비드 로드리게스는 “업무 위임 결정은 비즈니스 성공과 직결된다”고 설명했다.

메리어트 인터내셔널은 5년 전에 임원 경영능력 향상 프로그램에 업무 위임 부분을 추가했다. 지난해 6월 4주 완성 프로그램을 수료한 일레인 리처드 부사장은 이제 능숙하게 업무를 위임할 줄 알게 됐다. “업무를 효과적으로 위임하지 못하면 혼자 많은 일에 파묻혀 허우적대게 된다.”

일레인 리처드는 동료들에게 업무를 효과적으로 위임할 줄 알게 된 것이 지난해 승진에 성공하는 데 디딤돌이 됐다고 생각한다. 현재 그녀는 2013년 총 매출만 12억 달러에 달하는 호텔 체인 250곳을 관리・감독하고 있다.

딜로이트에서 임원으로 일하는 조니 스웨들런드와 제니퍼 니커보커, 앤서니 스티븐의 경우도 일레인 리처드와 비슷하다. 게리 엔젤로에게 업무 위임 스킬을 배운 이후 이들 임원 세 명의 커리어는 한 단계 진화했다. 이 세 사람은 업무 위임 과정에서 발생한 난제를 어떻게 해결했을까?

부하직원에게 맡긴 일이 상사에게 다시 돌아오는 ‘부메랑 효과’를 겪지 않으려면?

딜로이트 경영 컨설팅 부문 총괄 책임자인 조니 스웨들런드는 업무를 비효과적으로 위임하다 보니 결국 뒷수습을 자신이 해야 하는 ‘부메랑 효과’를 자주 겪었다. “나에게 할당된 일을 빠르고 효율적으로 해내고 싶었다. 시간은 가장 귀중한 자산이다.”

그런데 업무를 빠르게 위임한다고 해서 조니 스웨들런드의 시간이 항상 절약된 것은 아니었다.

그녀는 성실하다고 생각한 팀원 두세 명에게 일을 맡기곤 했다. 하지만 그 팀원들이 한 번에 여러 가지 프로젝트에 참여하고 있는 나머지, 그녀가 시킨 업무를 끝내지 못할 때가 종종 있었다. “제대로 마무리 되지 못한 일을 내가 끝마쳐야 하는 경우가 자주 발생했다.” 게다가 그녀는 팀원들의 전문 분야와 동떨어진 업무를 맡기는 경향도 있었다.

조니 스웨들런드가 업무 위임 방식을 바꾸지 않으면 안 되겠다고 결심하게 된 계기가 있었다. 지난해 여름 그녀는 상사로부터 리더십 스킬을 업그레이드 하지 않으면 앞으로 승진이 힘들 수도 없다는 얘기를 들었다. 그녀는 그 말을 듣고 가슴이 철렁 내려앉았다.

그녀는 팀원들의 강점과 약점을 토대로 업무를 위임하기로 결정했다. 가령 어느 부하직원에게 일을 맡길 때는 결과물이 이랬으면 좋겠다고 자세히 지시를 내리기 시작했다. 그 직원은 주의가 산만한 경향이 있어서 진행 중인 프로젝트와 상관없는 이메일을 잘못 보내곤 했기 때문이다.

팀원 개개인의 역량 강화에 초점을 맞출 것

제니퍼 니커보커는 2012년 글로벌 회계감사・보고 부문 총괄 책임자로 승진하면서 미국 사업부를 확장하라는 임무를 맡은 직후, 팀원들의 역량을 강화해 업무 위임 부분을 한 단계 발전시키기로 마음 먹었다.

하지만 실천에 옮기는 것은 말처럼 그리 쉽지 않았다. 경험이 부족한 팀원들은 본인의 역량을 웃도는 과제를 내주면 겁을 내는 것 같았고 자신감도 떨어져 보였다. 그러다 보니 실적이 오히려 이전만 못했다. 제니퍼 니커보커는 팀원들과 자주 대화를 나누면서 업무 진척 상황을 체크하고 일이 벅차지는 않은지 꼼꼼하게 살폈다.

그녀는 젊은 신참 직원을 베테랑 직원과 한 팀을 이루게 해서 새로운 고객을 영입하는 노하우를 습득하게 했다. 이런 식으로 업무를 위임하고 나니 예전보다 일의 진행 속도는 오히려 떨어졌다.

하지만 제니퍼 니커보커가 총괄 책임자가 되면서 미국 사업부 고객 숫자는 늘어났다. 그녀는 새로운 업무 분장을 통해 팀원들이 한 단계 성장했다고 주장한다. 그녀는 장기적으로 볼 때 효과도 더욱 커질 것이으로 전망한다. “자신감과 역량을 갖춘 팀원들이 예전에 비해 늘어났기 때문이다.”

사내 네트워크를 적극 활용하라

앤서니 스티븐은 개인적인 사정상 중요한 프로젝트를 처리하기 힘들어지자 업무 위임 방식을 바꿀 수밖에 없게 됐다.

그는 2013년 초부터 시카고 소재 대형 이동통신사의 전담 컨설턴트가 됐다. 그는 당시 가정 상황상 한 달에 일주일은 뉴저지주 파시패니에 있는 사무실에서 일해야 했다. 원래는 매주 일정 기간은 출장을 다녔었다.

그는 업무 위임 방식을 달리 생각할 필요가 있겠다고 결심했다. 그는 이동통신사 고객 때문에 갑자기 문제가 발생했을 때 동료 임원들에게 도움을 요청했다.

게리 엔젤로의 조언으로 힘을 얻은 앤서니 스티븐은 장기적으로 이통사 고객에게 컨설팅할 수 있는 능력을 갖춘, 믿을 만한 동료를 찾아봤다. 하지만 임원 11명 가운데 이동통신사 컨설팅 경험이 있는 임원은 거의 없었다. 게다가 다들 자기 고객 챙기기도 바빴다.

앤서니 스티븐은 동료들의 마음을 움직이기 위해 노력했다. 지난해 5월 동료 임원 11명과 모인 자리에서 그는 이동통신사는 딜로이트 인재들에게 ‘혁신’과 같은 가치를 기대하고, 이를 중요하게 평가한다는 사실을 언급했다.

그 다음달 고객사 팀장 한 명이 시카고에서 회의를 하자고 요청했다. 앤서니 스티븐은 하필 뉴저지를 떠날 수 없는 시기였다.

앤서니 스티븐은 자신을 대신해줄 동료 임원 2명과 장장 6시간 동안 통화를 했다. 그는 해당 주제에 대해 아는 모든 것을 전수했다. 클라이언트 미팅은 성공적으로 끝났다.

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