Protected: 기획자라는 직군에 대하여

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스탠포드 대학의 메타-연구 혁신센터(Meta-Research Innovation Centre)

NewsPeppermint

2005년 의학연구자 존 요아니디스(John Ioannidis)는 “왜 대부분의 연구는 틀렸는가”라는 제목의 논문을 통해 소수의 실험대상을 통해 얻은 발견을 통계적 으로 확대해석함으로써 의학분야의 과학적 발견들이 ‘재현불가능(irreproducible)’해지는, 곧 ‘틀린 사실’을 발표하게 되는 위험성을 경고한 바 있습니다.

이후 요아니디스는 연구방법에 관한 연구를 의미하는 ‘메타-연구’ 분야를 개척하며 불성실한 과학과의 싸움을 계속해왔습니다. 그리고 이달 말, 그의 노력은 스탠포드 대학에 METRICS 라 불리는 “메타-연구 혁신센터(Meta-Research Innovation Centre)”를 만드는 결실을 맺었습니다.

이 센터의 모토는 “의학 연구의 질을 낮추는 요소들을 파악하고 최소화 하는 것”으로 매우 직설적입니다. 요아니다스와 센터의 공동창립자인 스티븐 굿맨(Steven Goodman)은 이 목표를 위해 학회를 운영하고 다른 연구결과를 감시하는 “저널 워치(Journal watch)”를 만들 계획입니다. 또한 정부와 정책결정자들이 불확실한 연구결과에 바탕해 정책을 결정하지 않도록 노력할 계획도 있습니다.

재현불가능성(Irreproducibility)은 과학에 대한 위협중의 하나입니다. 그러나 몇몇 분야에서는 이를 극복하려는 움직임이 일어나고 있습니다. 심리학의 경우, 버지니아 대학의 오픈사이언스센터(Center for Open Science)에서는 보편적으로 받아들여지는 13개의 심리학 이론을 다시 검증한 결과 그 중 10가지만이 참이라는 것을 발견했습니다. 오픈사이언스센터는 “암 생물학 재현성 프로젝트”라는 이름으로 최근의…

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스티브잡스의 이메일로 살펴보는 협상전략

NewsPeppermint

미국 법무부가 애플과 대형출판사 5곳에 대해 이북(e-Book) 가격담합 혐의로 반독점소송을 진행하고 있습니다. (관련 NYT 기사 보기) 이 과정에서 애플이 가격 인상에 주도적인 역할을 했으며, 스티브 잡스가 무대감독을 맡은 것이나 다름없다는 이메일이 증거로 나와 화제입니다. 애플의 스티브잡스가 뉴스코프(News Corp) 루퍼트 머독의 아들을 설득하는 과정을 이메일을 통해 살펴보려 합니다.

2010년 1년 22일 아이패드 첫 발매를 일주일 앞둔 시점, 대형 출판사이자 뉴스코프의 자회사 하퍼 콜린스(HarperCollins)는 애플의 iTunes 스토어 이북 시장 입점을 거절한 상태였습니다. 아래는 하퍼콜린스의 CEO 브라이언 버리가 앱스토어 수장 에디 큐에게 보낸 이메일입니다.

“오늘 회의 때 제안한 내용입니다. 아래 조건들이 만족되면 애플 이북 오픈 시점에 맞추어 판매 가능하도록 맞춰보겠습니다. 첫째, 애플이 아니라 하퍼콜린스가 가격을 결정할 수 있는 권한이 필요합니다. 둘째, 하퍼콜린스와 애플이 가격에 동의하지 않으면 하퍼콜린스는 다른 업체에 더 높은 가격에 물건을 팔 수 있는 권한을 가질 것입니다. 셋째, 30% 입점비는 너무 높아 이북 시장 자체의 균형을 망가뜨릴 것입니다. 입점비 인하를 검토 부탁드립니다. 넷째, 애플에 입점해도 다른 업체에 12개월이 아니라…

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지도교수에게 좋은 이메일 보내는 방법

 

원본 출처 : http://thoughts.chkwon.net/good-questions-by-email/

 

학생들의 질문에 항상 만족스러운 대답을 해 주시고, 학생들의 요구에 항상 기대 이상의 것을 해 주시는 교수님을 지도교수님으로 모시고 있다면, 복 받았다. 학생 시절 내가 직, 간접적으로 경험했던 대부분 교수님은 그러시지 않으셨다. 논문을 쓰다가 부딪힌 문제에 대한 물음에 대한 만족스러운 대답을 지도교수에게 얻을 수 없는 경우가 아주 허다했으며, 어느 정도 진척이 있다고 생각하여, 그동안 작성한 논문을 지도교수에게 보여줬더니, 책상 위 귀퉁이 어느 한 곳에서, 혹은 받은 편지함 어느 깊숙한 곳에서 교수의 관심을 잃곤 했다.

왜 교수님은 학생들의 질문과 요구에 만족스러운 대답을 주시지 않을까? 이 글의 첫 문장을 다른 각도에서 다시 써보겠다. 자신의 질문에 지도교수님이 항상 만족스러운 대답을 주시고, 자신의 요구사항에 기대 이상의 것을 지도교수님이 해 주신다면, 복 받았다. 질문과 요구를 하는 방법을 알고 있다. 내가 이 글에서 말하고자 하는 것은, 지도교수님이 학생 지도에 얼마나 열의가 있느냐와는 무관하게, 학생의 관점에서 지도교수에게 어떻게 접근하는 것이 가장 좋을까 하는 것이다.

지도교수를 직접 만나서 대화하는 때도 마찬가지라고 생각하지만, 이 글에서는 이메일을 통해서 교수님께 질문하고 요구하는 것에 관해서 이야기해 보자.

“교수님, 제가 현재 작성하고 있는 논문을 보내드립니다. 괜찮은지 한 번 봐주십시오.”

아주 높은 확률로, 교수님은 괜찮은지 봐주지 않는다. 어떤 경우에는, 그저 기계적으로 논문의 논리나 내용이 아니라 글쓰기 자체에 대한 제안만 해주기도 한다. 논문이 완성되어 가고, 어느 시점이 되면, 지도교수가 학생의 논문을 전체적으로 꼼꼼히 읽어 보고, 여러 가지 문제점 및 개선안을 알려줄 필요가 있겠지만, 대부분은 저렇게 이메일을 보내면, 안 읽어본다.

문제점이 뭘까? 일단 교수는 바쁜데, 학생이 연구한 내용에 대해서 자세히 알려고 하면 투자해야 하는 시간이 너무 많다. 위와 같은 식으로 질문/요구를 한다면, 문제점에 대한 해결방안을 생각해 내는 데 필요한 시간보다, 문제점이 무엇인지를 찾아내는 데 투자해야 하는 시간이 더 많다. 교수는 아마 그 일을, 언제가 될지 모르는, 나중의 여유시간으로 미룰 것이다. 그리곤 잊을 거다.

학생이 작성하고 있는 논문에서 문제가 될 만한 부분은 학생은 대체로 이미 알고 있다. 교수가 더 잘 알고 있다면, 이 전의 다른 글에서 말한 것처럼, 학생이 논문을 쓰고 있는 것이 아니라, 교수의 논문을 그저 도와주고 있을 확률이 높다. 공부를 안 해서 불안한 내용에서, 꼭 시험 문제가 출제되고, 프로젝트 발표를 하는 데, 어떻게 설명해야 할지 자신이 없어 불안한 곳에서 꼭 교수님의 날카로운 질문이 들어온다. 자신 없는 부분은 본인이 이미 알고 있다.

논문 전체를 던지는 대신, 자신 없는 부분에 대한 것을 콕 찍어, 질문을 쪼개서 간단하게 만든다. 그 리스트를 만들고, 그 리스트의 각각의 항목의 핵심적 질문을 쓴다. 그리고는 그 리스트를 논문과 함께 이메일로 보낸다.

아니다. 그 리스트의 항목 한 개, 혹은 두 개, 아주 많이 양보해서 세 개 정도만 보낸다. 질문이 얼마나 대답하기 쉬운 질문인지에 따라 달렸다. 질문을 쪼개고 쪼갰지만, 그래도 여전히 대답하기에 생각을 꽤 해 봐야 하는 질문이면 한 번에 한 개만 보낸다. 이메일로 질문하는 경우에, 그 이메일에 대답하기 위해 오랜 생각이 필요한 경우라면, 교수는 어쩌면, 나중의 여유시간으로 대답을 미룰지 모르고, 아마 그리곤 잊을지도 모른다. 여러 질문을 한꺼번에 보내면, 교수가 질문 하나에 대한 대답은 가지고 있지만, 나머지 질문들에 대한 대답은 생각을 좀 해봐야 해서, 답장을 미루다가, 그 하나의 대답마저 못 듣게 되는 경우도 생긴다. 교수마다 반응이 좀 다를 수도 있겠지만, 적어도 내 경우에는 이런 식으로 답장을 미뤘다가, 결국은 학생에게 답장하는 것을 잊은 경험이 있다.

물론, 연구라는 것이 아무리 단계를 쪼개고 쪼개도, 더는 간단해질 수 없을 때가 있고, 어쩔 수 없이 오랫동안 생각을 해야 답을 얻을 수 있는 경우가 있을 거다. 하지만 많은 경우에 여전히 질문의 단위를 쪼개면, 그 질문에 대한 대답은 쉽게 얻을 수가 있으리라 생각한다.

쪼개진 물음도 질문하는 방법의 차이가 있을 수 있다. 다음의 두 가지 질문을 비교해보자.

  1. ABC 방법으로 접근했더니, 이러이러한 문제가 생겼습니다. 이 문제를 해결하려면 어떻게 해야 할까요?
  2. ABC 방법으로 접근했더니, 이러이러한 문제가 생겼습니다. 이 문제의 핵심은 ABC 방법이 def 요소를 고려하지 않는다는 것입니다. def 요소를 고려하는 DEF 방법이나, GHI 방법을 사용해서 접근해보려고 합니다. 어느 방법이 더 나을까요?

1번의 질문도 교수의 답을 얻을 수 있을 것이다. 그런데 2번 질문이 훨씬 더 대답하기 쉬운 질문이다. 아주 간단하게는, 1번 질문은 주관식이고, 2번 질문은 객관식이기 때문이기도 하지만, 2번 질문이 답변자가 생각해야 하는 길을 간략화시켜주었기 때문이다. 좋은 학생이라면, ABC 방법으로 접근해서 문제가 생겼을 때, 왜 문제가 생겼는지, 어떤 대안이 있을지, 고민해 보았을 거다. 1번 질문에서는 학생의 그 고민을 질문에 포함을 시키지 않았고, 2번 질문에서는 그 고민을 질문에 포함했다. 교수는 학생의 고민이 정말로 무엇인지를 쉽게 알 수 있고, 학생이 이미 해 본 고민의 사고 과정을 따라가면서 문제에 대해서 생각해보기가 쉽게 된다.

2번과 같은 질문에서도, 교수의 답이 반드시 DEF, GHI 둘 중 하나를 선택하는 대답이 아닐 수도 있다. 발생한 문제가, 실제로는 문제가 아니라는 대답이 돌아올 수도 있고, def 요소가 핵심이 아니라고 할 수도 있고, JKL 방법을 제안할 수도 있다. 어찌 됐든, 1번 질문보다는 2번 질문이 훨씬 나은 질문이다.

물론 2번과 같은 방식으로 질문 할 경우에도, 이메일을 너무 길게 쓰면 안 된다. 핵심만 추려서 질문해야 한다. 이메일을 너무 길게 쓰면, 교수가 읽는 것조차 미룰지도 모른다.

좋은 질문을 하기 위해서, 질문을 작은 단위로 쪼개다 보면, 교수에게 이메일을 보내기 전에 학생 스스로 해답을 얻을 가능성도 많다. 해답을 얻지 못해 질문하는 많은 경우는 본인 스스로 질문의 핵심이 무엇인지 잘 몰라서 일 수 있는데, 이 경우 질문 쪼개어, 질문의 핵심을 파악하는 것이 스스로 답을 찾는 과정에 도움이 된다. Feynman Algorithm (파인만 알고리즘)에 대한 글을 참고하자.

지도교수는 대체로 학생들의 일을 도와주고 싶어하고, 좋은 관계를 맺고 싶어한다. 물론, 그렇지 않은 나쁜 교수도 있겠지만, 대부분 교수는 자신의 학생이 좋은 결과를 낼 수 있도록 도와줄 준비가 되어 있다. 그런데 많은 경우에 학생이 원하는 것이 무엇인지 몰라서, 혹은 원하는 것이 무엇인지 알아내는 데 시간을 너무 많이 투자해야 할 때에는 도와주고 싶으나, 도와줄 수 없을 수도 있다. 교수에게 질문하고 요구를 할 때, 만족스러운 대답과 반응을 원한다면, 교수가 대답하는 데 필요한 시간을 줄여 줘야 한다.

이 잡담은 사실, “하나의 이메일에는 하나의 질문/요구만을 담아야 하고, 될 수 있는 한 짧게 보내야 한다.”는 사회생활에 필요한 이메일 예절을 쓸데없이 길게 쓴 것에 불과하다. 그리고 내가 2003년에 참석했던 한 모임에서 접한 “교수의 시간을 아껴주는 학생이 좋은 학생이다.”라는 짧고도 함축적인 조언을 역시 쓸데없이 길게 쓴 것에 불과하다.

다음 글을 참고하자.

그리고 마지막으로, 이메일의 제목과 내용은 일치해야 한다. 잊고 있던 학생의 질문이 생각이 나서, 검색했는데, 제목과 내용이 일치하지 않는 경우, 제대로 찾기는 불가능하다.

리더의 필수스킬 : 업무를 효과적으로 위임하라

 

 

출처 : http://kr.wsj.com/posts/2014/03/17/%eb%a6%ac%eb%8d%94%ec%9d%98-%ed%95%84%ec%88%98%ec%8a%a4%ed%82%ac-%ec%97%85%eb%ac%b4%eb%a5%bc-%ed%9a%a8%ea%b3%bc%ec%a0%81%ec%9c%bc%eb%a1%9c-%ec%9c%84%ec%9e%84%ed%95%98%eb%9d%bc/

 

  • By Joann S. Lublin

내 업무를 동료에게 미루는 것은 현명치 못한 처사일 수도 있다. 결국 그 일이 나에게 다시 돌아오는 경우가 허다하다.

Dakota Fine
딜로이트 경영 컨설팅 부문 총괄 책임자인 조니 스웨들런드

업무량이 너무 많고 재원도 부족한 임원들의 경우, 모든 일을 자기가 다 도맡으면 일을 진행할 수가 없다. 하지만 자신의 일을 다른 사람에게 맡길 때도 요령이 필요하다. 성공적으로 업무를 위임하려면, 적임자가 누구인지 판단해 일을 시키고 피드백을 받는 섬세한 기술이 요구된다.

노스캐롤라이나주 샬롯에서 리더십 코치로 활동하는 게일 엔젤로는 전략적으로 사고할 시간적인 여유가 없을 때 업무 위임에 실패한다고 경고한다. 10년 전만 해도 업무 위임 스킬을 갖추려는 임원들이 적었지만, 요즘은 게일 엔젤로에게 상담을 의뢰하는 임원들 대부분이 업무 위임 스킬을 고민한다고.

그 중에는 세계적인 컨설팅 전문 서비스 기업 딜로이트의 떠오르는 스타들도 있다. 2010년 12월 론칭된, 딜로이트의  ‘넥스트젠(NextGen)’ 프로그램에 참가한 210명은 게일 엔젤로와 같은 외부 강사진으로부터 강연을 들었다.

딜로이트의 경우처럼, 고위 임원으로 승진할 후보들에게 업무 위임 스킬을 가르치는 대기업들이 증가하는 추세다. 메리어트 인터내셔널이 대표적인 경우다. 메리어트 인터내셔널의 최고인사책임자(CHRO)인 데이비드 로드리게스는 “업무 위임 결정은 비즈니스 성공과 직결된다”고 설명했다.

메리어트 인터내셔널은 5년 전에 임원 경영능력 향상 프로그램에 업무 위임 부분을 추가했다. 지난해 6월 4주 완성 프로그램을 수료한 일레인 리처드 부사장은 이제 능숙하게 업무를 위임할 줄 알게 됐다. “업무를 효과적으로 위임하지 못하면 혼자 많은 일에 파묻혀 허우적대게 된다.”

일레인 리처드는 동료들에게 업무를 효과적으로 위임할 줄 알게 된 것이 지난해 승진에 성공하는 데 디딤돌이 됐다고 생각한다. 현재 그녀는 2013년 총 매출만 12억 달러에 달하는 호텔 체인 250곳을 관리・감독하고 있다.

딜로이트에서 임원으로 일하는 조니 스웨들런드와 제니퍼 니커보커, 앤서니 스티븐의 경우도 일레인 리처드와 비슷하다. 게리 엔젤로에게 업무 위임 스킬을 배운 이후 이들 임원 세 명의 커리어는 한 단계 진화했다. 이 세 사람은 업무 위임 과정에서 발생한 난제를 어떻게 해결했을까?

부하직원에게 맡긴 일이 상사에게 다시 돌아오는 ‘부메랑 효과’를 겪지 않으려면?

딜로이트 경영 컨설팅 부문 총괄 책임자인 조니 스웨들런드는 업무를 비효과적으로 위임하다 보니 결국 뒷수습을 자신이 해야 하는 ‘부메랑 효과’를 자주 겪었다. “나에게 할당된 일을 빠르고 효율적으로 해내고 싶었다. 시간은 가장 귀중한 자산이다.”

그런데 업무를 빠르게 위임한다고 해서 조니 스웨들런드의 시간이 항상 절약된 것은 아니었다.

그녀는 성실하다고 생각한 팀원 두세 명에게 일을 맡기곤 했다. 하지만 그 팀원들이 한 번에 여러 가지 프로젝트에 참여하고 있는 나머지, 그녀가 시킨 업무를 끝내지 못할 때가 종종 있었다. “제대로 마무리 되지 못한 일을 내가 끝마쳐야 하는 경우가 자주 발생했다.” 게다가 그녀는 팀원들의 전문 분야와 동떨어진 업무를 맡기는 경향도 있었다.

조니 스웨들런드가 업무 위임 방식을 바꾸지 않으면 안 되겠다고 결심하게 된 계기가 있었다. 지난해 여름 그녀는 상사로부터 리더십 스킬을 업그레이드 하지 않으면 앞으로 승진이 힘들 수도 없다는 얘기를 들었다. 그녀는 그 말을 듣고 가슴이 철렁 내려앉았다.

그녀는 팀원들의 강점과 약점을 토대로 업무를 위임하기로 결정했다. 가령 어느 부하직원에게 일을 맡길 때는 결과물이 이랬으면 좋겠다고 자세히 지시를 내리기 시작했다. 그 직원은 주의가 산만한 경향이 있어서 진행 중인 프로젝트와 상관없는 이메일을 잘못 보내곤 했기 때문이다.

팀원 개개인의 역량 강화에 초점을 맞출 것

제니퍼 니커보커는 2012년 글로벌 회계감사・보고 부문 총괄 책임자로 승진하면서 미국 사업부를 확장하라는 임무를 맡은 직후, 팀원들의 역량을 강화해 업무 위임 부분을 한 단계 발전시키기로 마음 먹었다.

하지만 실천에 옮기는 것은 말처럼 그리 쉽지 않았다. 경험이 부족한 팀원들은 본인의 역량을 웃도는 과제를 내주면 겁을 내는 것 같았고 자신감도 떨어져 보였다. 그러다 보니 실적이 오히려 이전만 못했다. 제니퍼 니커보커는 팀원들과 자주 대화를 나누면서 업무 진척 상황을 체크하고 일이 벅차지는 않은지 꼼꼼하게 살폈다.

그녀는 젊은 신참 직원을 베테랑 직원과 한 팀을 이루게 해서 새로운 고객을 영입하는 노하우를 습득하게 했다. 이런 식으로 업무를 위임하고 나니 예전보다 일의 진행 속도는 오히려 떨어졌다.

하지만 제니퍼 니커보커가 총괄 책임자가 되면서 미국 사업부 고객 숫자는 늘어났다. 그녀는 새로운 업무 분장을 통해 팀원들이 한 단계 성장했다고 주장한다. 그녀는 장기적으로 볼 때 효과도 더욱 커질 것이으로 전망한다. “자신감과 역량을 갖춘 팀원들이 예전에 비해 늘어났기 때문이다.”

사내 네트워크를 적극 활용하라

앤서니 스티븐은 개인적인 사정상 중요한 프로젝트를 처리하기 힘들어지자 업무 위임 방식을 바꿀 수밖에 없게 됐다.

그는 2013년 초부터 시카고 소재 대형 이동통신사의 전담 컨설턴트가 됐다. 그는 당시 가정 상황상 한 달에 일주일은 뉴저지주 파시패니에 있는 사무실에서 일해야 했다. 원래는 매주 일정 기간은 출장을 다녔었다.

그는 업무 위임 방식을 달리 생각할 필요가 있겠다고 결심했다. 그는 이동통신사 고객 때문에 갑자기 문제가 발생했을 때 동료 임원들에게 도움을 요청했다.

게리 엔젤로의 조언으로 힘을 얻은 앤서니 스티븐은 장기적으로 이통사 고객에게 컨설팅할 수 있는 능력을 갖춘, 믿을 만한 동료를 찾아봤다. 하지만 임원 11명 가운데 이동통신사 컨설팅 경험이 있는 임원은 거의 없었다. 게다가 다들 자기 고객 챙기기도 바빴다.

앤서니 스티븐은 동료들의 마음을 움직이기 위해 노력했다. 지난해 5월 동료 임원 11명과 모인 자리에서 그는 이동통신사는 딜로이트 인재들에게 ‘혁신’과 같은 가치를 기대하고, 이를 중요하게 평가한다는 사실을 언급했다.

그 다음달 고객사 팀장 한 명이 시카고에서 회의를 하자고 요청했다. 앤서니 스티븐은 하필 뉴저지를 떠날 수 없는 시기였다.

앤서니 스티븐은 자신을 대신해줄 동료 임원 2명과 장장 6시간 동안 통화를 했다. 그는 해당 주제에 대해 아는 모든 것을 전수했다. 클라이언트 미팅은 성공적으로 끝났다.

[이채영 변호사의 NY LIFE STORY] 뉴욕에서 네트워킹의 신이 될 수 있는 5가지 비법

 

출처 : http://besuccess.com/2014/03/networking/

 

뉴욕에는 매일 저녁 행사가 많이 있다. 리셉션(Reception), 해피 아워(happy hour),갈라(gala), 네트워킹 이벤트(networking event)등 하루에 가야 할 곳이 여러 개 겹치는 날도 자주 있다.

얼마 전에는 뉴욕주 변호사 모임에서 큰 행사가 있었다. 거의 천 명이 넘는 변호사들이 일 년에 한 번씩 모이는 큰 이벤트였다. 여기서 한 4년 전쯤인가 만났던 한 로펌의 파트너와 우연히 다시 만나서 이야기를 나누게 되었다. 이 변호사는 대형 로펌에서 근무하다가 퇴사하고 10년 전에 자신의 로펌을 시작해서 세계적인 로펌으로 성장시킨 사람으로서, 훌륭한 변호사일 뿐만 아니라 뛰어난 기업가로서도 유명한 분이다.

몇 년 전에도 아마 비슷한 행사에서 잠깐 이야기를 나누었을 뿐인데, 이분은 놀랍게도 나의 이름뿐만 아니라 나에 대해서 정확하게 기억하고 있었다. 반갑게 나의 이름을 부르며 그동안 어떻게 지냈냐면서 미소를 건네며 이야기를 시작했다.

어떻게 나의 이름과 또 나에 대해서 기억을 하지? 수없이 많은 사람을 계속 만날 텐데. 정말 신기할 따름이었다. 유명한 CEO 중 포토그래픽 메모리(photographic memory, 사진을 찍은 듯 정확한 기억력)가 있는 사람들이 많다고 하던데, 이 사람도 그렇게 뛰어난 기억력이 있는 것일까?

그 다음 날 아침, 그분한테서 이메일이 왔다. 어제 만나서 반가웠다고, 나의 책을 읽어보고 싶다고 해서 곧 다시 만나서 책을 주기로 했다. 그는 내가 수년 전에 주었던 명함을 아직도 간직하고 있었고, 곧바로 찾아내서 이메일을 보낸 것이었다. (내가 먼저 이메일을 보냈어야 했는데, 그분이 먼저 이메일을 보내서 나는 그냥 답장할 수밖에 없었다.)

이 사람이 왜 이렇게 성공했는지 알 수 있을 것 같았다.

수없이 많은 모임과 이벤트들을 다니다 보면 몇 년은커녕 솔직히 어제 만난 사람들도 다 잘 기억이 안 난다. 집에 오면 가방에서 쏟아지는 많은 명함이 있지만 누가 누구였는지 다 기억을 못 하기 때문에 그냥 쌓여가는 명함만 많은 것이 사실이다.

나는 사람의 얼굴은 잘 기억하는 편인데, 이름을 잘 기억 못 해서 창피한 이야기지만 금방 이름을 들었는데도 곧 잊어버리는 경우가 자주 있다. 때로는 행사 장소가 시끄러워서 잘 들리지 않을 때도 있고, 여러 번 물어보기가 미안해서 그냥 알아들은 척하기도 한다. (뉴욕에는 여러 나라 출신의 다양한 인종의 사람들이 모여있어서 발음하기 어려운 이름도 흔히 있다.) 나는 이렇게 다른 사람들의 이름을 잘 기억하지 못하면서 누군가가 나의 이름을 기억해주니까 그렇게 고맙고 신기할 수가 없었고 거의 감동의 수준이었다.

‘사람의 이름 잘 기억하기’는 내가 앞으로 더 노력해야 할 부분인데 많은 행사에 다닐수록 만나는 사람들은 더 많아지고 따라서 점점 어려워지는 숙제이다.

뉴욕의 테크와 스타트업 커뮤니티에도 정말 많은 행사가 있다. 얼마 전에는 사우스바이사우스웨스트 프리파티(SXSW pre-party)에 다녀왔는데, 갱스부르 호텔에 수백 명의 스타트업 업계의 사람들이 한곳에 모였다. 사업에 성공하려면 다양한 네트워킹을 통해 여러 사람을 만나고 인맥을 쌓는 것이 중요하다는 것을 누구나 잘 알 것이다. 지금 한국에서 스타트업을 준비하고 있고, 미국에 진출하려는 꿈을 가지고 있다면 미국에서의 네트워킹과 파티, 행사 문화에 잘 적응하는 것이 중요하다. 미국은 한국과 이러한 부분에서도 많은 문화적 차이가 있기 때문이다.

하지만 솔직히 미국사람들도 외향적인 성격이 아니면 엄청나게 많은 사람이 모인 곳에 가서 처음 만나는 사람에게 말을 걸고, 자연스럽게 대화를 하고, 짧은 시간 안에 그 사람이 나에게 호감을 느끼게 해서 행사 후에도 연락하고, 또 사업에까지 도움을 주는 관계를 만들어낸다는 것은 결코 쉽지가 않은 일이다.

하지만 자신이 이런 걸 잘하는 성격이 아니라고 해도 좌절할 필요는 없을 것 같다. 어떤 일이든지 노력하고 경험을 쌓으면 나아지기 때문이다. 미국에서 수년간 다양한 업계의 수없이 많은 행사를 다녀본 결과, 배운 것이 몇 가지 있다.

 1. 짧은 시간이라도 상대방이 하는 이야기에 진심을 가지고 경청을 할 것.

이런 행사에 다녀보면, 많은 사람들이 그야말로 ‘네트워킹’ 하러 왔기 때문에, 누군가와 이야기를 하는 도중에도, 내가 여기서 만나야 할 더 중요한 사람은 없는지 계속 눈은 다른 데로 돌리면서 건성으로 이야기를 듣는 경우가 있다. 아무리 듣는척해도 “faking” 하는 것은 다 보인다. 내 말을 대충 듣는 사람에게 호감이 생길 리가 없다. 솔직히 그 행사에 온 모든 사람을 다 만날 수는 없다. 나와 이야기를 시작하게 된 몇 명도 좋은 인연이니, 짧은 시간이라도 그들의 이야기에 집중해서 진심을 기울여 듣고, 그들을 알아가려고 노력하는 것이 그 시간을 더 의미 있게 보내는 것이라고 생각한다.

 2. 내가 말을 하기보다는 상대방의 말을 더 많이 들어줄 것.

이것은 네트워킹이나 행사에서 새로 만난 사람뿐만 아니라, 모든 인간관계에 적용된다. 한 조사 결과에 의하면 두 사람이 대화를 나눌 때 말을 많이 한 사람보다, 말을 들어준 사람에게 더 호감을 느끼게 된다고 한다. 이것은 아이러니하게도 말을 많이 한 사람이 상대방에게 자신에 대해 더 많은 것을 알려주었을 텐데, 오히려 듣기를 더 많이 한 사람에게 호감을 느낀다는 것이다. 난 이것이 인간의 기본적인 욕구, 이해받고 싶어하는 마음 때문이라고 생각한다.

특히 요즈음처럼 바쁜 세상에서 누군가가 나의 이야기를 진심으로 들어준다면 그 사람에게 당연히 좋은 감정을 느낄 수밖에 없을 것 같다. 누가 나의 이야기에 귀 기울여 줄 때 우리는 이해받고 존중받고 있다고 느끼기 때문이다.

 3. 팔로업(Follow-up)을 할 것.

아무리 많은 사람을 만나도, 다시 연락하지 않으면 아무 소용이 없다. 나의 친구 중에 어떤 사람들과도 쉽게 잘 어울리고 대인관계가 참 좋은 친구가 있다. 이 친구는 인맥도 훌륭한데, 그는 누구를 만나면 가능하면 하루 안에 이메일을 보내고, 했던 대화 내용 중의 한 부분에 대해서 멘션을 한다고 한다. 예를 들어 만난 사람이 주말에 자신의 딸 피아노 연주회에 간다는 말을 했으면, 연주회에서 좋은 시간을 보내라는 이야기를 이메일에 쓰는 것이다.

 4. 이름을 기억할 것. 스펠링까지도.

이 부분은 나도 많이 부족하지만, 이름 하나 기억하는 것만으로도 상대방에게 아주 좋은 인상을 남길 수 있다. (내가 직접 경험한 것처럼.) 물론 쉽지 않지만 나도 노력하고 있는 부분이다. 나의 영어 이름은 셀리나(Celina)인데 미국에서 “셀리나”라고 발음하는 이름은 대부분 “Selena”라고 스펠을 하는 경우가 많아서 나는 사람들에게 나의 이름을 말할 때 “C”로 시작하는 셀리나라고 이야기를 한다. 그럼에도 불구하고 나에게 온 이메일을 보면 Selena라고 하는 경우가 있고, Celena, 또는 Celine(가수 셀린 디온 처럼)으로 쓰는 사람들도 있다. 내가 답장을 하면서 끝에 “Celina”라고 하면서 보내도, 또 틀린 스펠링으로 이메일을 보내오는 사람들이 있는데, 이런 사람들은 나의 마음에서 괜히 점수가 깎인다.

미국사람들은 같은 이름이라도 스펠링을 다르게 하는 경우가 흔히 있기 때문에 이메일을 할 때는 그 사람의 이름을 어떻게 스펠 하는지 확실하게 확인하고 이메일을 보내는 것이 좋다.

5. 다양한 경험을 할 것.

새로운 사람을 만났을 때 처음에 무슨 이야기를 해야 할지 난감한 경우가 있다. 한국사람들끼리 만나면 비교적 쉬워도 전혀 다른 문화와 출신 배경을 가진 외국인과 공감대를 형성한다는 것은 쉽지 않은 일일 수 있다. 이럴 때 중요한 것은 공통적인 관심사를 찾는 것이다. 다양한 경험을 할수록 대화할 수 있는 주제는 넓어진다. 여행도 다니고, 책도 많이 읽고, 내가 잘 모르는 분야에도 관심을 가지고 배우고, 계속해서 새로운 경험을 하다 보면 여러 사람을 만나서 이야기할 수 있는 대화 주제가 많아질 뿐만 아니라 더 깊이 있고 풍요로운 삶을 살 수 있다고 생각한다.